L'édito

Voilà un peu plus de trois mois que vous m’avez élu Administrateur Représentant les Salariés (ARS) pour la CGT et il n’est jamais trop tard pour vous en remercier et vous souhaiter une année 2026 pleine de réussite. 

Elire un représentant CGT au Conseil d’Administration (CA), sur le collège employé-maîtrise qui plus est un conseiller commercial et résidant en province, n’a rien d’anodin. 

C’est un signal fort que je m’attacherai à faire vivre au sein d’un conseil dont les membres sont parfois éloignés des considérations des métiers représentés par mon collège. Je prendrai donc soin de mettre autant que possible en avant cette sensation « d’Orange à deux vitesses », dont vous m’avez régulièrement partagé la désagréable impression. 

Pendant les quatre ans de mon mandat, je tâcherai ici même, dans notre lettre de l’administrateur, d’ouvrir autant que possible les débats ayant lieu dans l’atmosphère feutrée de la salle du conseil, et à en partager les enjeux avec celles et ceux qui font vivre l’entreprise au quotidien. 

Elle vous parviendra trimestriellement, ou en fonction de l’actualité. Eventuel rachat de SFR, rupture technologique, contexte géopolitique, nul doute que la matière ne manquera pas !

Plan stratégique 2026-2028 : faire d’Orange une machine à cash !

La direction du groupe nous a présenté le 19 février le déroulé de son nouveau plan stratégique – sobrement intitulé Trust the futur – sur la période 2026-2028. 

Preuve nouvelle que le sort des salariés du groupe n’est vu qu’au travers du prisme financier, ce plan stratégique a été présenté dans la foulée du « Capital Markets Day », communication du groupe généralement destinée aux investisseurs, banquiers et analystes financiers. 

près des années de disette, entre investissement sur la fibre et décommissionnement du cuivre, il est maintenant temps pour le groupe de passer en mode machine à cash, selon les mots de l’entreprise. 

Les Capex (investissement) sont annoncés en baisse (-300 M€ d’ici à 2028) et les « poids morts » que représentaient Orange Bank, Orange Studio et OCS sont loin derrière pour « se focaliser essentiellement sur notre cœur de métier », comme aime à le rappeler la direction du groupe. 

C’est également dans ce contexte de vente à la découpe qu’a été récemment annoncé le souhait de vendre les filiales Viaccess et Globecast. Cette dernière qui hier encore, faisait la fierté du groupe en retransmettant avec succès les JO2024 n’a pas été jugée suffisamment rentable pour le groupe. 

Quelques mois à peine après s’être gargarisé de la gestion de l’événement sportif, voilà les équipes de Globecast remerciées avec la froideur financière que l’on connaît au groupe.

Ces processus de vente de filiales non rentables interviennent dans un contexte de changement global de stratégie. Il est loin le temps de la diversification et des relais de croissance. 

La compétitivité des marchés français et espagnols laissant très peu de marge à la croissance et aux prises de risque, la stratégie présentée par l’actuelle direction repose essentiellement sur des M&A (fusions-acquisitions) ainsi que des coupes budgétaires toujours plus importantes. 

C’est seulement à ce prix qu’est maintenu en Europe un continuum de profitabilité.Une stratégie malgré tout insuffisante, puisque le groupe s’en remet à ses filiales au sein de la zone MEA (Afrique-Moyen-Orient) pour asseoir le gros de sa croissance. 

Ce n’est certes pas nouveau, mais jamais la dépendance au cash de cette région du monde n’aura été aussi forte. Ce sont encore plusieurs milliards d’euros de remontées au groupe qui sont attendus pour la période 2025-2030. 

Une manne financière gigantesque qui interroge sur la volonté réelle du groupe d'investir dans ce secteur géographique.

En Europe, l’acquisition de Masmovil et la potentielle vente à la découpe d’SFR dont les négociations sont en cours font office de seule et unique stratégie industrielle. 

Elle obère de fait la capacité du groupe à investir dans l’avenir en obligeant le groupe à s’endetter massivement. 

Ainsi, le ratio Dette/EBITDAaL – outil scruté attentivement par les analystes financiers et dont le secteur télécom semble s’être entendu sur une norme autour de 2 – passerait bien au-dessus une fois MasOrange intégré aux comptes du groupe, et bien plus encore si la consolidation française se réalisait. 

Dans ce contexte de surendettement, il devient difficile d’imaginer que le groupe puisse maintenir un niveau d’investissement en recherche et développement à la hauteur des enjeux du secteur dans lequel évolue Orange. 

Cette évolution pose une question plus large : le développement des télécommunications doit-il être guidé uniquement par des logiques de consolidation financière ou par une véritable stratégie industrielle permettant de préparer les infrastructures et les services numériques de demain ? 

Pourtant, dans un environnement en pleine transformation technologique – entre cloud, cybersécurité, intelligence artificielle et nouvelles infrastructures satellitaires – la capacité d’innovation, l’effort de R&D et la maîtrise des compétences internes sont des éléments essentiels pour préparer l’avenir du groupe. 

L’émergence de nouveaux acteurs technologiques, comme Starlink, illustre la rapidité avec laquelle l’écosystème des télécommunications évolue et rappelle qu’une stratégie fondée avant tout sur la contrainte financière et la réduction des coûts pourrait fragiliser, à terme, la capacité d’Orange à rester un acteur majeur des télécommunications. 

Difficile donc dans ce contexte de surendettement, d’imaginer pouvoir investir dans une recherche et un développement digne du secteur dans lequel évolue Orange. 

Dans un secteur aussi stratégique, la maîtrise des compétences et des capacités de recherche et développement devient un enjeu déterminant. 

Préserver les savoir-faire internes et renforcer l’investissement dans la R&D apparaît donc essentiel pour maintenir l’indépendance technologique et la capacité d’innovation du groupe. 

A l’heure où Starlink et les nouvelles technologies satellitaires semblent s’imposer doucement comme étant le futur des communications internationales, c’est une stratégie risquée mais néanmoins assumée par la direction du groupe. 

Après avoir usé jusqu’à la corde l’argument de la fin du cuivre et des investissements sur la fibre pour justifier la rigueur salariale, les salariés du groupe seront ravis d’apprendre qu’ils viennent d’en reprendre pour au moins 5 ans. 

Nul doute en effet que le remboursement de la dette sera injustement utilisé à toutes les sauces lors des négociations NAO à venir… 

Dans un secteur où les infrastructures numériques sont devenues essentielles au fonctionnement de l’économie et de la société, la question du renouvellement des qualifications et de la transmission des savoir-faire devient centrale. 

Pour la CGT, préparer l’avenir du groupe suppose donc d’engager une politique de recrutements et de formation permettant d’assurer la continuité technique et opérationnelle. 

A l’autre bout du spectre, les salariés auront Trust the futur (faire confiance en l’avenir). 

Faute de pouvoir leur proposer de quoi rêver, il leur sera demandé, en anglais dans le texte, une confiance aveugle dans le groupe et dans les choix qui seront faits. 

Avec près d’1 Md€ d’économies supplémentaires à réaliser, et d’importantes baisses d’effectifs à prévoir, beaucoup de nos collègues se demandent à juste titre s’ils participeront au plan stratégique suivant !

L’émergence de nouveaux acteurs technologiques, comme Starlink, illustre la rapidité avec laquelle l’écosystème des télécommunications évolue et rappelle qu’une stratégie fondée avant tout sur la contrainte financière et la réduction des coûts pourrait fragiliser, à terme, la capacité d’Orange à rester un acteur majeur des télécommunications.

Depuis 2018, c'est presque 25% de baisse d’effectif sur Orange France !

Dès lors, dans ce contexte d’endettement critique et d'austérité ciblée, la CGT renouvelle son désaccord total avec l’annonce d’une énième augmentation du dividende, passant de 75 cts à 85 cts d’ici à 2028. 

Même si une part plus importante du capital sera allouée au remboursement de la dette, nous déplorons de constater qu’en matière d’ingénierie financière, la direction sait faire preuve d’imagination quand il s’agit de satisfaire l’appétit glouton des actionnaires. 

Dans un secteur qui nécessite des investissements massifs et de long terme, la question de l’équilibre entre rémunération du capital et investissement dans l’outil industriel mérite pourtant d’être posée. 

Le contraste saisissant entre les discours dithyrambiques et l’engouement médiatique autour des récentes annonces, en comparaison aux miettes distribuées à ceux-là même à l’origine de ces résultats nous paraît tout à fait obscène. 

Dans ces circonstances, la baisse de l’intéressement de l’ordre de 40 % ainsi que la proposition de Prime de partage de la valeur de 1000 € brut censé compenser la baisse est un véritable affront !

Nous ne ferons pas ici la longue liste des entreprises ayant fermé ou procédé à des plans sociaux après avoir généreusement distribué des dividendes à leurs actionnaires, mais la CGT sait mieux que quiconque que les intérêts des marchés financiers sont antagonistes à ceux des salariés. 

Le transfert d’activités à nos filiales comme l’informatique à SOFRECOM, le off-shoring (délocalisation) dans des pays aux conditions de travail les moins encadrées, l’outsourcing (sous-traitance) institutionnalisée à ATOS ou Capgemini, l’implémentation de l’IA sans but, les promesses de baisse d’effectifs, etc, sont autant de clins d’œil adressés aux marchés financiers qui s’assurent ainsi sérénité et confiance dans leur placement en contrepartie de la réorganisation à marche forcée du groupe Orange.

À l’heure où nous écrivons ces lignes, le cours de bourse du groupe est autour de 17 €, un niveau qui n’avait pas été atteint depuis plus de quinze ans. Loin de développer une stratégie industrielle ambitieuse, la direction semble avoir fait de la drague aux actionnaires son véritable cœur de métier. 

Mais gare aux joues rosies des actionnaires car, comme dit le dicton, il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour. 

Coupes budgétaires massives, réorganisations perpétuelles, baisse des effectifs et NAO ridiculement basse, telles sont les preuves d’amour que la direction a dealé avec les marchés financiers lors de ce plan stratégique 2026-2028.

Women on Board

Depuis janvier 2026, une directive européenne visant à établir un meilleur équilibre entre les femmes et les hommes parmi les administrateurs des sociétés nous a été communiqué, avec une obligation de mise en conformité pour juin 2026. 

En l’espèce, ce sont les 3 ARS d’Orange qui sont concernés, puisque 3 hommes ont été élus à l’issue des récentes élections au CA. Le décret nous impose qu’à minima une femme y siège.

La transposition de la directive EU en droit Français, et spécifiquement dans le cas d’Orange, est particulièrement complexe et absurde à bien des niveaux. 

Si nous sommes évidemment favorables à cette directive, nous sommes toutefois perplexes quant à l’empressement soudain à faire appliquer cette ordonnance, à peine quelques mois après que des milliers de salariés se soient exprimés dans leur vote à la dernière élection au CA. 

La CGT rappelle à ce titre qu’elle n’a pas attendu la mise en vigueur d’une telle directive pour y appliquer une politique féministe volontariste puisque nous pratiquons depuis plusieurs années une alternance stricte du genre de nos ARS. 

Nous rappelons également que nous aurions aimé voir autant d’empressement et de volontarisme de la part des autorités quant à la différence de salaire entre les femmes et les hommes. 

En 2023, dans le secteur privé, le revenu salarial moyen des femmes était encore inférieur de 22,2 % à celui des hommes !

Affaire à suivre avec dénouement en juin 2026, je vous tiendrai informé !

Pierre Chaussoneaux