Cadres - Enquête sur le management à la française
11 juil. 2024
La France est un des pays où les salariés ont le moins de pouvoir de décisions. Héritages historiques, système éducatif élitiste et financiarisation de l’économie sont des explications à ce manque d’autonomie. Pour la CGT, ce n’est pas une fatalité mais bien un choix politique, et elle a des propositions à faire.
Le taylorisme est enseigné en France comme pierre angulaire dans les grandes écoles françaises, particulièrement en matière de management, aussi appelé « toyotisme ». Il y a les « sachants » et les exécutants. La France est un des seuls pays où l’on parle du N+1 par exemple.
Comparaison entre différents pays européens sur « le sentiment de pouvoir influer sur les décisions importantes de l’entreprise » :
- France 51%
- Union Européenne 60%
- Pays Scandinaves 85%
Pour aller plus loin :
Faisons un peu d’histoire. Le taylorisme importé des Etats Unis à la fin du 19° siècle est profondément ancré. Il est toujours enseigné comme pierre angulaire dans les grandes écoles françaises, particulièrement en matière de management, aussi appelé « toyotisme ». Il y a les « sachants » et les exécutants.
En 1948, dans le cadre du plan Marshall, des experts américains venus étudier la productivité en France, avaient tirés les conclusions que notre retard était dû à un management trop vertical sans tirer parti de saines méthodes en matière de rapports humains. Plus de 75 ans plus tard, cela a peu évolué. Si nous comparons différents pays européens : seulement 51% des salariés français ont le sentiment de pouvoir influer sur les décisions importantes de l’entreprise contre 60% de moyenne dans l’ensemble de l’Union Européenne et 85% dans les pays scandinaves. Près de la moitié des salariés disent avoir vécu un changement organisationnel important et seulement 17% estiment avoir été consultés et écoutés.
La France est une des seuls pays où l’on parle du N+1 par exemple. Cependant, le stéréotype du petit chef autoritaire des années 60 70 n’existe plus. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’autres formes de violence.
3 éléments renforcent la verticalité du management :
- les nouvelles structures économiques
- la financiarisation des entreprises
- le démantèlement du droit du travail
Pour aller plus loin :
Aujourd’hui, ce sont les nouvelles structures économiques qui semblent renforcer la verticalité du management. L’utilisation accrue du numérique dans les entreprises se traduit par une massification des possibilités de contrôle et une déprofessionnalisation d’un tas de métiers. Les managers sont de plus en plus derrière leur écran à remplir des tableaux d’objectivation, alors qu’avant ils étaient sur le terrain, plus proche des équipes. Beaucoup de cadres ne s’y retrouvent pas.
A ce recours au numérique, se greffe depuis les années 80, la financiarisation des entreprises. Cela implique une autorité managériale brutale dictée par les actionnaires, les investisseurs et la pression des marchés financiers. En conséquence, il y a une perte d’indépendance des managers par rapport à la finance. Les managers sont de plus en plus écartelés entre l’obligation de remplir des reportings et la nécessité d’avoir les moyens d’assurer le quotidien en moyen de production et humain. On leur demande de participer à la croissance du groupe, alors que sur le terrain il y a des dysfonctionnements. Le décalage devient gigantesque parce que les entreprises sont devenues des groupes internationaux.
La vague des suicides à France Telecom dans les années 2000 est un exemple tristement célèbre des conséquences de ce type de management. Il a fallu plus de 10 ans de batailles pour que l’entreprise soit condamnée pour harcèlement moral institutionnel. C’est une 1° en France.
Le démantèlement du droit du travail est un facteur aggravant car les gardes fous sautent au fur et à mesure, notamment le recul pour les CSE sur la question de la santé et de la sécurité au travail. Cela fragilise les salariés et les rapports de force.
Certaines entreprises, surtout des start up, proposent des managements alternatifs. Ils ne sont pas mieux, voire plus toxiques encore.
Pour aller plus loin :
Les managements alternatifs, types « intraprenariat », « entreprises libérées » ou « start-up », ne changent rien à l’affaire, quand ils ne sont pas pires. Certes il y a moins de strates de hiérarchie. On veut responsabiliser chacun en « mode projet ». Cela individualise les relations managériales qui peuvent devenir toxiques, surtout quand il n’y a pas de soutien syndical, fréquent dans ce type d’entreprise. Donner de l’autonomie implique de donner des consignes claires à suivre. Si ce n’est pas le cas, c’est une injonction à l’autonomie qui peut être vécu comme un abandon. L’injonction « tu dois faire çà » devient « tu dois être performant, impliqué, efficace… Si tu échoues, c’est de ta faute ». La responsabilité retombe sur l’individu et pas sur l’organisation du travail ou le management.
Or, de plus en plus de cadres ne s’y retrouvent pas. C’est pourquoi la CGT propose :
- Que les cadres managers puissent organiser le travail à partir du travail réel et en respectant l’environnement.
- D’inclure dans la réflexion les besoins en moyens de production
- D’écouter les salariés parce qu’ils connaissent leur métier.
- D’instaurer la démocratie dans l’entreprise en donnant du sens aux IRP avec un vrai pouvoir décisionnaire.
